国内，企业增长放缓；国外，美国磨刀霍霍。很多事情已经拖不下去了。

变革的速度正在成倍成倍地增长。甚至，可以预见到，变革或将成为未来商界最典型的特点。

来势汹汹，如履薄冰。身处洪流之中，我们焦虑又狂热。

早在2012年，任正非就曾在《一江春水向东流》中说到：“我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”

如今，时代的脚已经迈进了以万物智能互联为特征的第四次产业革命，为了“摸到时代的脚”，每一个企业都努力冲向第四次产业革命，并且毫不犹豫地对组织“下手”：

时代面前，变革面前，大家都在一条船上。

变，是肯定的了。

但是，作为推动企业组织变革的决策层首先要想清楚，变的目的到底是什么？

我们都知道，企业战略会随着环境的变化不断调整，而组织结构会随之进行变革。

很多企业之所以失败，往往就是因为无法调整内部组织以适应已经改变的战略。比如，诺基亚、摩托罗拉，它们不是没有看到移动互联时代手机的智能化趋势，而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性。

自1987年创立至今，历时31年，华为经历过多次变革。其组织变革演进可以分为四个阶段：

任正非曾明确强调华为变革的目的：要通过持续不断地进行管理变革，建立起“以客户为中心，以奋斗者为本，以生存为底线”的管理体系，这是一个企业将来能不能支撑几百亿、上千亿元规模的根本。

人会老，人会走，但这套体系带不走，不会受生命精力的局限。

华为极为重视变革。

在华为，设有一个变革委员会，专门研究华为怎么开展组织变革。

对于华为而言，不论变革在什么时间段，以什么样的形式进行，华为变革的最低目标是活下去，最高目标还是活下去。

再来看看阿里。

2015年张勇接任阿里巴巴CEO后，先后进行了3次大的系统性的组织变革：

张勇认为，未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。

组织的成立就是为了解决问题。

但是，当组织规模成长到一定程度，效率就会降低，组织效率的提高又依赖组织规模的壮大和能力的提升。当已有的规则对效率和能力形成制约，就需要变革。

一般来说，企业在组织变革中，可以从五个方面考虑提升内部效率：

第一，提升决策效率，包括决策机制的优化、决策流程的优化、决策权限的优化等；

第二，优化分工体系，提高组织协同性，明确部门、岗位职责分工，减少职责交叉、职责空缺，同时，在专业分工的基础上，尽量减少部门之间的合作界面；

第三，丰富激励措施，针对不同层级、不同类别的员工，设计差异化的激励体系，真正提升员工的工作积极性；

第四，构建“集约化管理、分布式作业”的运营模式；

第五，提升智能化生产水平，利用先进的技术、设备提升生产效率，比如：工业4.0体系建设。

在新常态面前，在激烈的市场竞争中，没有一个企业能一直站在前面，除非它一直学习、一直变革。

有人问世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人约翰·科特：如果在变革中找一个最最核心的，会是什么？

约翰·科特考虑了良久说：“紧迫感”。也就是，必须整个团队具备了变革之决心才是变革的核心。

回想2013年新年伊始，阿里巴巴集团CEO马云发动了一场深刻的组织变革，将半年前成立的七大事业群拆分为25个事业部。

当时，马云在发给全体员工的名为《变革未来》的邮件中开篇就以“危言耸听”来增强变革的紧迫感：

“这是阿里13年来最艰难的一次组织、文化变革！”“变革是痛苦的，但要是我们不变革，我们未来会连痛苦的机会都没有！”

为什么紧迫感如此重要？

变革充满不确定性。在变革推进的过程中，员工对变革会充满各种各样的抗拒。改变人的行为成为了变革的关键。

这时候，建立紧迫感极其重要。

建立紧迫感最有效的手段是制造切身体验。当年，张瑞敏通过砸掉76台有问题的冰箱，真正建立了海尔人制造高品质冰箱的紧迫感。

但是，也要清楚地认识到，变革不是革命。变革的过程中一定会出现混乱或者意外，不要想着一切都风调雨顺、万事顺利，如果真是那样，就不要变革了。

所有组织变革最终都会落到组织结构和人两个层面。在组织变革中涉及到人的最高原则，就是把合适的人放在合适的位置上，这也是组织变革的成败关键。

在很长一段时间，企业习惯的薪酬模式，一般都是基于金字塔型组织结构模式设计。

在传统薪酬模式下，薪酬往往与一个人在组织中的职位成对应关系，即一个人在组织中担任的职位越高，薪酬越高。

在这种薪酬模式下，毫无疑问，那些“听得见炮火”的处于最一线前沿的员工，反而不能得到正向的反馈。

上个月，华为创始人任正非签发了一份总裁办电子邮件，宣布对部分2019届顶尖学生实行年薪制管理。

根据这份邮件，华为对八名2019届顶尖学生给出高薪，这八名员工均为博士学历，年薪最低89.6万元，最高201万元。

任正非认为，想要在商场上立于不败之地，就必须要有自己的核心竞争力。对于一家企业而言，核心竞争力就是技术创新，而技术创新的重中之重就是人才。

孟晚舟曾在清华演讲时提到，一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。

华为坚持“财散人聚”的理念，建立了广泛的利益分享机制。

对内，创始人任正非只留了1.4%股份，其余分享给了员工；对产业链，华为“深淘滩，低作堰”，让利给客户和供应商。

华为的人才观是：

阿里在人才上一样极为重视。

阿里巴巴，组织发展部门并不叫OD（组织发展），而叫P&OD（员工与组织发展），以此体现“人员发展”对组织发展举足轻重的影响。

在人才战略上，阿里巴巴是通过“外招内养相结合，同时侧重于内部培养”的策略。

在阿里，除了股权激励，阿里还为员工提供了高额的薪资和年终奖，各种学习培训进阶课程。此外，阿里员工还享受父母免费体检、20万经济援助、 30万购房贷款等福利。

阿里表示，这是对人才的投资，更是对未来的投资。

在阿里，关于人才会有四种“比喻”：

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥出来。

在激励的竞争中，谁掌握规则的制定权，谁就占据主导权，同理，谁想激活一大群人的干劲，就得从激励机制入手。

从这一点看来，如何从人才的角度真正理解组织架构变革，对于更多正在进行组织变革的企业来说，或许是一个亟待思考的问题。

工业时代，管理先驱们曾假设：企业应该有或者必须具有一个恰当的组织结构，一种能最有效的组织人工作的方式。但是，这样的假设再也不会被身处信息时代的管理者们提及。

因为，没有绝对完美的组织，只有最为匹配的组织。

对于任何一个组织来说，应该将变革调整作为其长期管理提升的一个组成部分，培养一种有机式的“自适应”能力，从而根据环境的变化来不断发展和演化。

要想组织变革达到预期，切记在进行组织架构调整时，不要过于激进，要在持续和动态优化中缓冲变革的阻力。

最后，组织变革是一个复杂系统，往往牵一发而动全身。

正如德国教育专家乔治·克里斯托弗·利希滕贝格所说：“我不能说，如果变革，事情是否会变革更好；我可以说的是，如果想变得更好，就必须变革。”

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