国庆期间《中国机长》电影大火，上映短短9天，就获得了20亿票房。

不少人看得热泪盈眶！

华为管理顾问田涛看完后，在心声社区里发表了自己的观后感：

“它是关于信念的故事，是关于自我战胜和战胜外部险恶挑战的故事，是关于团队精神的故事，也是关于战略冒险的故事，同时也是关于战术能力、专业能力的故事。”

其他员工看后纷纷跟帖，结合华为目前的现状发表起感言来。

任正非借此机会，发出了总裁办电子邮件——华为电邮其他【2019】097号文，如下所示：

“应对美国的制裁，我们最好的方式是做好自己的事，我们要学习衡水中学，我们改变不了环境，我们可以改变适应这种环境的胜利办法。

我们要坚持以客户为中心的价值观不能动摇，不要过度消费国内客户及民众对我们的同情与支持，只能以更优质的服务报答他们。”

任正非是一个危机意识极强的人。

看完热门电影，也不忘及时鼓励员工“以客户为中心”，全力创造“更优质的服务”与价值。

鼓励员工创造价值是好事，但相比来说，很多公司更头疼的是：

价值创造后，要进行价值评价和价值分配。

因为这涉及到部门leader和公司boss都很重视的激励问题。

有人说：

做激励，发奖金不就行了？

做激励，多表扬不就行了？

可真的是这样吗？企业不是慈善机构，经营的目的就是为了盈利，如果可以，老板绝不想浪费一分钱，就算做激励也是。

提到华为，很多人羡慕华为人丰厚的薪资、年终奖及各项福利待遇。

不可否认，凭借这一点，华为曾激励了大批出身底层、没有背景的人改变了公司和个人命运。

但如果你认为这就是华为特色式激励就错了。

华为公司对员工的激励，不只是砸钱这么简单！

就像这次，当电影《中国机长》火爆全国时，任正非就立马发电邮鼓舞全体员工学习这种价值观。

因为他深知：用钱做激励，管得了一时，管不了一世。

而价值观层面的激励，却有着长久而深远的影响作用。

那么激励到底如何做？

才能既不浪费钱，又能确保效果呢？

GHR观察员在有幸聆听了前华为资深人力资源专家王志芳老师的精彩演讲后，总结出以下7点关于发奖金的要点，希望对大家有所帮助！

图为王志芳老师在GHR华为人才管理研修班的演讲瞬间

奖金从何而来

天天谈激励，但用作激励的奖金从何而来呢？

从传统意义上来说，人力资源部不是公司的挣钱部门，而是通过给业务部门提供后台支撑服务，从而间接性地为公司的最终盈利负责。

那么，如果这个季度，HR部门表现得很好，老板想发些奖金鼓励下，这个钱从哪里来呢？

一定是从业务部门（作战部门）出来的。

首先这个来源问题要搞清楚。

平均主义害死

人中国有一句俗语：

好钢要用在刀刃上。

其实在运用“激励因子”的时候也是如此。

作为HR，也许你一直很纳闷：

为什么明明发了奖金，员工还是不满意？

为什么刚发了年终奖，员工还是要跳槽？

为什么员工永远不满足？

他们到底想要什么？

调查表明：

很多企业管理者，发福利、发奖金时，担心员工觉得不公平，所以“雨露均沾”，喜欢搞“平均主义”。

结果到手后，每个人都差不多。

试想一下，这么做，会产生好的激励效果吗？

一定不会！发放奖金，不是一件小事：

发对了，能明显促进员工效能的提升；

发错了，钱花了事儿却没半成，HR又成了背锅侠。

关于如何发放奖金，是一门艺术。

但要记得：

一定要把宝贵的激励因子用在绩效贡献者身上。

“平均主义”只会伤害绩效贡献者，同时助长了非绩效贡献者的懒惰。

痛就对了来思考一个问题：

为什么企业要给员工发奖金，还要费尽心思想到底怎么发？

无非两个字：

激活！

通过激活员工的自尊心、自信心、潜能，让他们为企业做更大的贡献！

那如何激活员工呢？

衡量标准只有一个要么痛快，要么痛。

也就是说，奖金发下去后，如果绩效好的人能痛快地跳起来，绩效不好的人会感到心痛，就说明这次奖金发对了。

绩效好的人，拿到的奖金，超出了自己的预期。

他们会觉得，公司待我不薄，我要再接再厉！

绩效不好的人，拿到的奖金，远低于自己的预期，心痛啊。

他们会告诉自己，再不加把劲，我就要卷铺盖走人了。

如果所有人拿到奖金后，都觉得还好还好，虽然不算好，但也不算差，那么你的企业真的很危险了！

别指望奖金承载太多

发奖金是一件很纯粹的事情。

因为员工完成了当期的激励绩效，我们鼓励他继续努力。

但不要指望发奖金，能代替其他的管理职能。

举个简单例子：

早些年华为进行全球部署时，有很多员工在国外的艰苦地区工作，常年不能回家，但他们的绩效有好有差。

难道HR在发奖金时，觉得绩效不好的员工没有功劳也有苦劳，我们也算上他的一份吗？

其实这时有更好的激励办法：

鼓励他去参加任职资格认证，提高业务水平和认知层次，帮助他在工作上取得突破性业绩。

这要比发点奖金本身，更能激励员工的绩效提升。

这决定了你的奖金包

很多公司，设置奖金包的逻辑是这样的：

从公司利润中扣除不能动的部分，再以一定比例设置奖金池，然后以不同的贡献系数计算出各部门的奖金包，最后再层层分配到个人身上。

所以，到底是什么决定了你的奖金包大小？

其实是员工自己。

你在组织中承担了什么责任？

在这个岗位上付出了多少绩效贡献？

正是这些决定了你的个人职责，进而决定了奖金包的大小。

所以最终决定奖金包大小的，就是员工对岗位的贡献度。

当然，还有一个前提条件：

在设计奖金包时，一定要保证公司业绩的增长。

因为给员工发奖金，实则是从公司的利润中，拿出一部分，向未来做投入。

所以，这个投资一定要能预见性地保证公司未来业绩的有效增长。

算算有多少奖金可以分

在很多组织内，分奖金的做法是自上而下。

先算出总奖金，再计算出各部门奖金，最后算到个人身上。

但在很多其他公司，做法恰恰是反过来的，也就是自下而上。

也许你会惊奇：

分奖金还能自下而上吗？

对的！

不过先别着急着分奖金，计算下我们有多少奖金可以分吧。

今年的工作完成到什么程度，我们就可以分到多少奖金？

如果哪项指标没有完成，那么奖金会受到怎样的影响？

如果超额完成指标，奖金又会发生什么变化？

每个部门算出自己的奖金包，那么公司整体的奖金包就出来了。

年末的时候，按照年初计算出来的奖金包，参照实际利润，再去等比做个调整，就非常明确了。

这样做的好处是：

员工对自己能拿到多少奖金一目了然。

做得好拿得多，做得不好拿得少，非常直观！

所以，反过来，先算一下自己能拿到多少奖金，也许更有激励效果。

奖金是挣出来的很多员工有个思维误区：

奖金嘛，就是公司发给我的福利，是我应得的。

其实，奖金不是发来的，而是挣来的。

如果每个部门，每位员工，都能够讲清楚：

自己的业绩和最终的奖金之间有什么关系？

那他其实是一个目标非常明确的人，HR在做激励时，也就有方向了。

如果员工自己都不清楚，那HR运用自己分析的、想象的方向去尝试着做激励，很大概率又变成了“背锅侠”了。

奖金不是公司发给你的，而是你自己挣来的。

很简单的一句话，很多人却总是不明白。

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